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连锁餐饮企业总部与分店的矛盾及解决方法

2014-01-20

 

连锁餐饮企业总部路在何方?

据中国烹饪协会报告数据显示,中国餐饮企业50%以?#31995;?#24635;部不清楚自己的职责与定位,85%的企业经营者为总部建设发愁。至今,总部建设及其存在价值已成为餐饮企业一个备受关注与争议的话题。

经营症状

重庆?#25345;?#33829;精品川菜、火锅的餐饮连锁集团,创业至今有11年有余,已从最初的十来张台,发展到拥有3个品牌、14家直营店的连锁企业,且拥有一间配置齐全已成立8年的总部办公室,及运作5个年头有余的中央厨房。

说起总部,一直是当家人—张董事长的骄傲,这是一间占地1200多个平方、功能齐全的综合办公室,完全现代化的办公环境、全电脑信息化无纸办公、一支稽查团队、一间可同时容纳上百人的培训室、一家融采购、加工、配送、研发为一体的中央厨房。从总部成立起,装修、运营已耗资近千万,这对于一家民营企业来讲实属少见。

按道理讲,该企业当前所打造的总部完全可管理至少30家直营店,目前只是服务于14?#19994;輳?#24352;董应该可以高枕无忧了。而近来张董却是愁容满面、不胜烦忧。

原来,从总部成立之日,与分店间的争议就一直存在,不过之前那些都是立场、角度不同而导致的日常琐事。而最近,下属各店纷纷表示对总部的不满,甚至公然违抗总部的管理,而且虽然拥有如此强大的总部支持,但各店生意却?#21344;业?#20225;业整体效益也逐日下滑,管理团队都忙碌于解决内部矛盾。

症状诊断

问题一?#40548;?#37096;建设过快,造成企业不必要的耗损。

原来张董于企业拥有3家直营店时即成立了总部,当时只是配置了总帐会计、采购主管、及总经理(由张董事长代)。在随后短短的一年时间,企业发展到直营店5家,加盟店2家。于是在张董大力发展加盟的思想影响下,总部?#37096;?#22987;一方面对外招兵买马,一方面进行内部优秀干部的提拔,快速建设为拥有营运部、连锁事业部、开发部、采购部、财务部、工建部、电脑信息部、技术开发部、人力资源部、中央厨房等部门,可满足30家门店管理的集团首脑。同时,为提升企业形象,企业花费140多万装修总部、添置办公设置及软件等。而此时企业门店数量不足,总部除了昂贵的装修费,还有日常办公费用、房租、水电以及人工工资耗资过巨,严重影响到企业整体利润。

问题二?#40548;?#37096;核心职责之“支持分店增值”未能履行,工作中为保障各分店一致出现重管理、轻经营现象,致使企业陷入因“管理”方向不当,而再次受创的困境。

完成总部的建设后,为保障各分店管理的统一性,先后出台了系统营运制度、工作流程、操作标准、?#24049;?#26041;案、经营表单、培训规范、领导工作规范、店内需上交各类报表、员工领导行为指引、领导沟通指标、帮带指示、总部稽查制度及标准、企业文化传播办法、各类会议规范?#28982;?#26412;与经营相关的管理规范,这些规范的建立确实为企业的管理带来新的提升。

可建设总部时就抽调了各分店优秀的管理人?#20445;?#26032;的管理者本身?#24418;?#24471;到很好的培训和锻炼。在加上诸多的运营要求,将原本大多数时间在现场的领导拉到?#35828;?#33041;前面,从现场管理者成为半文职人员。工作重点放在了如何完成公司系统的?#24049;?#25351;标上,如会议精神传达、沟通指标、培训指标、执行力、应交报表及卫生、服务、菜品质量等管理行为方面,而对于如何提升经营方向却不再关注。

总部人员核心职能之一“支持分店增值,即支持分店完成经营提升的系统工作”。但其时张董的总部却是人员雍肿,大?#39029;?#37257;于规范与标准的建立,总部各部门人员陷入了做“事”与对各直营店“管理”的乐趣中。往往形成了一套体系于某店试行,由于?#25345;?#21407;因未得到坚持,隔不了几天就又有一套新的要求出来。这样做忽略了品牌与经营模式的优化、产品核心菜品技能的打造、客户需求的了解、市场变化的把控、营销方式的变换及客户的维护。导致某品牌由于更新速度慢,技术团?#25317;?#19981;到有效的提升和?#26377;?#29983;意逐日下滑。

问题三:支持、服务不及时,引发分店对总部系统的信任危机及内耗。

任?#25105;?#23478;总部存在价值的唯一评判,在于是否能有效支持与服务各直营店。在深入了解中我们发现:

(一)总部各部门成了审批、核转、协调部门,而非支持与服务部门,引发分店领导非议。

如:按职责划分各分店只需完成日常经营管理,各类营销活动的策划、培训工作的开展应由总部负责确定。但实际?#31995;?#21069;所有的计划,包括经营、培训、营销等,均由分店自行拟定,总部只行使审批权、检测权。具有特殊代表的案例是:

(二)各类标准未能及?#22791;?#26032;,致分店因经营需要不得不自行拟制。

随着外在?#38382;?#30340;变化,企业的管理模式及标?#23478;?#24517;须在这?#25351;?#21464;中不?#31995;?#21019;新,才会为企业带来新的生机和发展机会。但当前企业内执行的管理规范、标准,都是几年前总部刚成立时所建立的,与当前的管理已不符。故分店为了规范自身的管理,只有抽时间自行建立标准,再反过来与总部进行沟通和协商。

(三)分店所需支持及服务态度不到位,致分店对公司各部门工作效能及存在的价值发现?#23460;傘?/strong>

1.组织架构复杂,简单的问题久久无法得到落实。

2.身为企业内部供应商的中央厨房,服务意识差、产品技能不过关、因利润单独核算而致与分店的利益纠纷层出不穷。

问题?#27169;鹤?#37096;?#24049;?#19981;合理,致岗位关键职责无法履行。

处方

(一)餐饮企业创业之初要先重经营,逐步规范管理。

生存就是硬道理,对于刚起步的任?#25105;?#23478;企业来讲,如何通过不断提升菜品品质、服务、经营方式与模式的差异及优化、营销活动的促进来抓住客户提升销售,扩大利润是首要任务。此时,企业内关键职务大多为志同道?#31995;?#26379;友或?#36164;?#25285;任,对各?#26041;?#30340;控制暂可不多?#30740;?#24605;。所以此时的餐企老板的首要任务就是将所有精力放在生意提升方面,也就是我们讲的先经营后规范的阶段。

当企业发展至3?#19968;?家以上时,老板应注意两点:1、保障企业的健康良性发展;2、需要将管理从家族式管理逐渐转型。建立各种规范、标准的管理制度,拥有自己成功的可供复制的运营与管理模式,用于统一规范各门店,为企业快速复制与拓展做好准备,此时开始经营与规范两手一起抓。

上述案例中,张董的企业经营不断下滑,最主要的原因在于“轻经营、重管理”。同时,在连锁加盟经营思想的指导下,未充分考虑企业及市场环境就不?#31995;贗度?#31934;力加大资金进行总部建设而忽略企业实?#26159;?#20917;,造成对企业整体经营的再次影响。

(二)何时建立总部为宜?有哪些注意事项?

一般来讲,当民营企业发展至3?#19968;?家以上即可建立总部。

前期总部的建立,主要以财务管理及运营监管为核心。此时总部的核心职责主要是投资决策、资本管理、以对外公关关系处理、营运监管为主。

随着发展,不同的餐饮企业可根据自己的企业的实?#26159;?#20917;按需进行总部建设。如?#32791;持?#24198;火锅连锁企业,结?#31995;?#21069;用工日趋紧张的情况,计划建立一家中央厨房,以集中配送为主要核心竞争力来保障企业的品质及发展,那么对于类似的企业,中央厨房及配送部门的建设则应先行启动。而另一家以发展连锁加盟为主进行赢利的餐饮企业来讲,在总部建立时连锁事业部、督导部、店标准化管理体系的建立必须快速启动,先行运作。

所以,不同的餐饮企业、不同的战略定位、不同的需求,总部建设也有所不同,其中有两条原则可以遵循:“按需而设”;“结合企业未来发展而定”。

结合本文案例,张董事长在总部建设中,不考虑企业实际需求,如店铺的数量不足、品牌未得到及时的提升与优化,就过速建设总部,是造成上述现象的又一因素。做为餐饮老板,在完成了原始资金的积累后,最忌“面子”作祟,一?#29420;?#22823;,或?#24230;?#24040;资进行总部或后勤服务型办公环境的完善,这样做则会出现诸多因舒适而造成的“系统安乐病”。餐企老板应始终将精力放在如何支持、服务分店方面,支持各店做好经营,否则一切都是徒劳。

(三)总部职责定位、量化?#24049;?#25351;标及职责履行,是总部建设之必需。

综上所述,对于任?#25105;?#23478;集团总部来讲职责有二:规划、支持分店提升经营;保障门店统一。而总部存在的价值评判,及任何工作开展的依据只有一条:“一切以最大化支持分店经营为主”。

例1:一名总部稽查人员到店内进行出品流程的稽查,发现传菜口堆积很多菜品,而其他人都处于极度的繁忙中。这时做为稽查员有两种选择:一是按照自己的工作程序记录下所发现的问题,并?#19994;?#24403;值领导?#20174;?#38382;题,请其代为协调,并在后期不?#31995;?#36890;过电话、现场的方式,跟进分店对此问题的解决结果。二是暂时先放下手?#31995;?#24037;作,?#24230;?#21040;传菜的支持中,同时在支持的过程中查找问题,并在事后将原因整理出来,并给反馈相关领导解决。

很显然,第一?#25191;?#29702;方法,从稽查员职责与工作程序来看没有错,稽查员采用的是程序化的处理方法,但对于分店来讲,这种正确的稽查方式却容?#33258;?#25104;分店领导对总部的不满,引起诸多抱怨,比如“一天就会拿着本子记来记去,却无法解决实际问题”,“分店我们有什么问题很清楚,我们要的是解决问题!”,“一天工作?#20204;?#26494;哟,走走、看看、转转,就说一些不切实际的话”。

从分店满意度解决来讲第二?#25191;?#29702;方法更容易取得服务对象—分店满意,对分店的支持性效果也更大,但对于稽查员来讲则需要利用下班时间多付出,来完成自己的报告。

(?#27169;?#22797;杂的事简单化。

在本文案例中,中央厨房与分店之所以纠纷不断,笔者认为是对中央厨房定位不准的问题。既是企业(内部)供应商,就应该履行供应商的职责,遵守相应的规则。建议在对内部供应商—中央厨房管理时,就按外部供应商的管理方法?#38469;?#21363;可,凡出现质量问题,经分店指定人员验货属实后,中央厨房则需无条件退货。只有这样才能促进中央厨房形成危机感及责任感,减少分店与中央厨房的纠纷及内耗,全面提升内部品质管理。

同时,再辅以对中央厨房新产品供应完成情况、供货稳定性、出错率及分店对中央厨房的综合评估,即可完成对中央厨房的准确定位及管理。

而面对总部人浮于事的雍肿机构,?#37096;?#20197;采取机构重组的方式进行组织优化,同时总部领导下店扶持指定店也是不错的方法之一。

小结:

对于任何企业来讲,总部成立的价值,永远必须遵循二线为一线的服务的理念。

做为总部所有工作的开展的指引,只有一条,如何更大地支持一线工作为宜。

我们认为,所有有违此条的均不被?#24066;?#19982;提倡。同时,评判总部各部门存在之价值,也只有一条:是否为分店创造价值,是否符合企业的经营及未来发展需求。反之,宁缺勿滥。

 

 
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